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模具ERP如何从“成功上线”到“上线成功”
很多模具企业实施模具ERP，不是内部真的重视这个项目，而是作为一个面子工程，看到同行或者客户都在用系统，然后就想着自己公司也需要上一套系统。上系统真正目的不是帮助企业改善管理。
其实，现代企业的管理者应该对企业管理和市场竞争有了更深层次的理解，也深知系统给企业带来的价值。但是多数企业老板并不清楚在实施环节中，需要怎么样配合软件实施方，以为签了合同，软件公司就会把所有问题都解决。
很多企业项目启动口号喊得很响亮，老板期望值非常高，动员大家全力协作。而在项目实施过程中却不闻不问，导致各部门在很多关键决策层面相互推诿，项目负责人害怕系统上线失败，以各种方式规避责任，以致很多问题得不到及时有效解决，直接影响项目进度，而且让员工失去积极性。没有企业管理者的鼎力支持和参与，企业的信息化之路必将寸步难行。
二、企业才是模具ERP项目实施的主体
我们都知道，系统上线是一个项目工程，不是简单的买一套软件工具，也不是简单的花钱请实施顾问，而是要结合系统严谨的管理理念和方法，优化企业组织结构和业务流程，来控制人为管理上的漏洞。
我们企业要意识到，自己才是系统上线工作最核心的主体。管理系统，首先是管理，其次才是系统工具。绝不能用买硬件设备调试和安装的方式来上线系统。
实施顾问是企业请来的老师，是企业信息化的领路人。如果不能很好的学习和吸收系统先进的管理思想，培养自己信息化队伍。那么项目结束，顾问老师离场，企业很难维持系统正常运转，以致管理倒退。
三、以健全的实施方法掌控项目范围
大家都信息化的实施是“三分软件、七分实施、十二分管理”，顾问老师要将软件的管理思想传递给客户。
面对企业无止境的需求，需要软件公司拥有健全的实施方法。否则，软件就会沦为一个打单工具，这也会导致项目实施范围无限扩大，各个用户只站在自己的立场要求软件的使用便捷，而忽略软件的调整给其他部门或者整个业务流程管理造成的混乱。从而造成实施周期延长，进度缓慢。
项目实施工作应该起到一个桥梁的作用，让企业与供应商通过密切合作实现双赢。
四、良好的沟通管理是项目成功的保障
在项目启动之初，就需要建立有效的沟通机制和渠道，比如约定定期向企业高层进行工作汇报，项目问题通过项目例会制度及时和企业方项目负责人进行沟通解决。
项目管理中，沟通管理包含与企业中各级人员的沟通，关键问题和关键人的沟通对项目成败起了至关重要的作用。
与企业方实施小组成员的沟通，可以让实施人员深刻了解客户的信息化需求和实施的难度等，明确双方的职责和分工，有助于实施人员把握实施进度和落实工作计划。
与企业方业务人员的沟通，可以帮助我们深入了解企业业务，关注到企业需求的根源，便于我们为企业提供全面的解决方案。
总之，对于项目实施人员而言，只有多站在客户的角度考虑问题，才能更深入的了解企业需求，也只有在理解对方的基础上，才会得到客户更多的理解和支持。
五、总揽全局、及早规避项目风险
项目实施中每个阶段都有当期的重点工作，比如在调研阶段，我们需要了解企业对项目的预期目标、管理重点，关注企业的特殊业务和需求。
实施方案阶段，我们要注意方案是否可以落地，尤其是企业特殊业务和逆流程的解决方案是否合理有效。
项目推进过程中要关注计划的执行，控制项目成本等等，这些就要求项目经理必须能够站在高处俯视项目的全貌，避免陷入某项具体的工作，而忽视了对项目关键点的把控。
厂商在为企业提供解决方案时都包含了对项目风险的预估和分析，但往往在实际工作中缺乏对项目风险的持续关注。
项目的风险管理需要像项目计划一样，随着项目的进展不断调整和更新，并为级别较高的风险准备充分的风险预案。
六、关注细节、关注企业职责
细节决定成败，经历过项目实施工作的人都会有这样的体会，几乎所有关注不到的地方都会出现问题，所以项目无小事。
从对项目计划的编制到每一项需求的明确和解决，从管理制度的编制到人员权限的划分，每一项工作都关系到项目的进度和质量控制，关系到客户对项目工作的满意度评价。
在实施中，实施人员经常陷入的一个误区就是“这件事安排给企业了，和我无关”，当我们脑海中出现这样的想法时，项目风险就已然出现了。
我们相信企业可以把工作做好，但是不能免于监督，只有我们时时关注企业方项目职责的落地，才能有效避免项目风险，让实施工作有序推进。